OKR新手填坑指南

OKR作为组织管理的理念在Google进行了大规模实践后被越来越多的团队所追捧,纷纷启用OKR作为目标管理工具。每个团队以及成员对OKR的认知是不一样的,因此会给团队和个人挖很多坑。经过一段时间试行,大家会因为推进的问题低头丧气。在此总结一些关键的坑给到大家,在大家制定和执行OKR的时候可以完美的避开。

坑1:OKR是绩效考核

OKR不能和绩效考核强绑定。OKR作为目标规划和关键结果监控的工具,在制定目标本身就有相当挑战性。使用OKR是鼓励团队能够挑战自我和超越极限,因此OKR的关键结果往往都十分激进。如果和绩效强挂钩,那么参与OKR的人员就会为了完成绩效而制定保守的关键结果。这样是不利于OKR的推进的。

坑2:OKR是TODO List

OKR不是TODO List。没有挑战性的事务,都不应该列入OKR的管理中。当然日常对这部分的事物还是需要去完成,但请用另外的工具来管理。OKR最主要的功能就是聚焦在有挑战的目标和关键结果上。

坑3:OKR一定要完成

OKR完成度能在0.7已经是很优秀的了。如果完成度在1.0,那么说明KR制定得过于简单;如果完成度在0.5以下,说明制定得过于困难。因此我们需要明白我们制定的是一个有极具挑战的目标,我们也需要明白优秀的界限在哪里。

坑4:OKR必须强制执行

OKR是基于团队自驱能力很强的基础上才能够正常运作的。如果团队自驱能力很弱,请不要尝试OKR。

坑5:OKR能解决所有问题

OKR只是目标管理的工具,至于为什么要制定特定的目标,就需要考虑组织发展的使命、愿景、战略。如果组织没有任何使命、愿景和战略,制定出来的目标是没有任何指导意义的。所以,OKR只能够解决执行层面的问题,不能解决组织战略层面的问题。

无论用什么工具来运行OKR,参与者都需要清晰的认知OKR是用来对目标和关键结果的管理。聚焦在目标和关键结果的完成上才知OKR的精髓所在。

发表在 管理 | 标签为 , , | 留下评论

《领导力21法则》

s29442047

什么是领导力,如何获得领导力?首先要区分清楚,管理和领导是两个概念。能做管理的人不一定有领导力,有领导力的人一定能够把组织管理好。管理更偏向专业技能,而领导力更是个人软技能的体现。有优秀领导力的人是会被他人忠诚的追随的。

21条法则并非所有致力于增加领导力的人能够全部做到,但每一条法则都需要被关注和思考。书中某些名言警句也能够在日常工作中帮助到大家更加好的应对复杂的事务。这本书用作工具书和参考书,用于平日的工作也是大有裨益的。

推荐度:★★★☆☆

豆瓣网书评

发表在 总结 | 标签为 , , | 留下评论

《OKR工作法》

s29808796

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明并由谷歌公司发扬光大。

目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括,“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括,“用关键结果衡量工作绩效”,即如果基础的商业问题没有解决,不论实现多少产品功能,团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

在OKR流行之前,主流公司使用的是KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标法来做组织和项目管理。KPI有明显的缺陷,例如强化关键指标,员工为了完成指标会通过可能和公司战略相矛盾的方法,或者为了完成目标会造成公司本身受到损害。反观OKR,不会关注员工关键指标,而是一开始就和员工一起确定接下来工作需要完成的目标(或者说是工作的意义),然后通过可衡量的关键结果来做为工作的指引。

要引入OKR不是一件容易的事情,往往很多个人和团队在第一次试用了OKR出现问题后就会放弃。本书针对OKR一些常见问题和入门步骤,结合一个虚拟的创业团队的案例,向读者展示了OKR制定、执行、监控、总结的具体方式。

如果你对OKR感兴趣,也想试用一下OKR,可以从这本书开始。

推荐度:★★★★☆

豆瓣网书评

发表在 总结 | 标签为 , | 留下评论

《超级激励者》

s29544665

副标题:秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观。

不管是我还是被推荐的人,初看这本书的标题都认为这本书是一本“打鸡血”、“洗脑”的书。但无论是我还是被推荐的人看完之后都认为这本书是一本解决工作中各种问题的一个指导。

我们小时候对整个世界充满了好奇,不停的问,这是为什么、那是为什么。长大了之后我们逐渐沦落为考试机器和工作岗位上的一颗螺丝钉。我们做任何事情都忘记了初衷。每当问到大家为什么要学习或者为什么要工作的时候,大家一般都会说这是为了高考或者是为了赚钱。的确这个答案是没有错的,但是大家忘记了学习是为了自己能够成长、工作是为了做出来的产品能够满足用户需求,解决用户问题。

这本书将了我们工作会遇到的三个阶段——What(做什么)、How(怎么做)、Why(为什么做)。书中例举了Dell、Apple等成功失败的案例。都是生产电脑的公司,为什么Dell和Apple发展的路径截然不同?作者通过这些大公司发展的例子向我们展示了一个简单而又被绝大多数人忽视了的问题:我们往往只在乎我们在做什么、怎么去实现而忽视了我们为什么要做这个。没有想清楚为什么,就只能在产品层面拼参数、拼价格,最后产品失去了灵魂、最终变成行尸走肉。

这本书主要说一个品牌或者一个公司如何思考自己的使命和担当,作为个人也有很重要的参考意义。回想一下自己是否有理想和目标?很可悲的是,很多人除了买房买车结婚养娃基本上没有太多自己的理想。当我们做事情都是为了财务目标的话,那自己就只是一个追逐利益的人,指导我们做事情的原则就只能是是否赚到更多的钱。一旦财务指标有一些波动,因为目标的原因就会放弃掉当前所做的事情。

走得快不一定走得好,有时候停下来反思一下也是不错的选择。停下来想清楚了自己为什么要做这个事情,统一目标和价值观对整个团队或者个人都有十分重要的现实意义。这也是最近很流行的话:“不忘初心,砥砺前行”中的初心。

这本书十分值得大家看看。

推荐度:★★★★★

豆瓣网书评

发表在 总结 | 标签为 , | 留下评论

《理解未来的7个原则》

s28920206

这是一本我认为值得静下心来读的一本书。当前社会发展特别快,各种事项侵占了大家很多时间和精力,以至于我们都忘记了思考。我们就像被社会推着走的人,走到什么地方去似乎没有任何概念。

读了这本书,我能够获得一个对未来的指引,至少能够让我停下来对未来做一些深层次的思考。

下面我们就一起来看看,理解未来的7个原则:

1. 从确定性开始

在日常工作和生活中,我们常常自我设限,把重点放在不知道、做不到的事情上。然而,我们最应该养成的习惯是:从确定性开始,列出已经知道也能办到的事情。别将自己困在“做不到”的牢笼中。每当遇到不能确定的事,先搁在一边,专注于你能确定的事情。

其中,作者重点强调了“软趋势”和“硬趋势”。作者认为软趋势是根据似乎可预测的统计得出的推测,是可能会发生的未来的变数。而硬趋势是基于可测量、可感知、可预测的事实、事物或客体得出的推测,是绝对会实现,是未来的定数。

怎么确定硬趋势和软趋势?

  1. 检查工作和生活,把属于周期性的变化列出来。
  2. 列出影响生活的线性变化。
  3. 检查行业哪些是硬趋势。
  4. 不要被未知蒙蔽双眼,通过已知来预测未知。

2. 洞察先机

只有洞察了先机,才能做到先发制人。

很多如妙音、亚马逊这样的企业之所以能在短时间内得到不断的发展壮大,就是因为决策者有洞察先机的能力,能根据市场的变化,先人一步进行调整、创新。俗话说“抢先一步,就能步步领先”。奋起直追没有好处,大步朝前才是王道。

如何洞察先机?我们不应该加快速度赶上变化,而是做到以下事情:

  1. 停。从当前事情跳出来。
  2. 看。预测一下未来,三个月后、六个月后会出现什么事情?
  3. 听。从其他人身上能够听到更多未来。

那么我们会遇到什么趋势?科技进步有八大路径:

  1. 去物质化(dematerialization)
  2. 虚拟化(virtualization)
  3. 移动化(mobility)
  4. 产品智能化(product intelligence)
  5. 网络化(networking)
  6. 互动化(interactivity)
  7. 全球化(globalization)
  8. 汇聚化(convergence)

数字化也有三大趋势:运算能力、宽带、存储容量增加。

那么基于这些趋势,我们做任何一行,都可以获得对未来预测的灵感。

3. 变革

变革,意味着要做一些本质上完全不同的事。现在的时代,有两条重要的真理大家不能够忽视:

  1. 只要有可能,必将会实现。
  2. 你不去做的,别人就会做。

4. 跳出你面临的问题

因为你所看到的问题未必是真问题。很多时候我们要解决最棘手的问题,关键在于认识到,摆在眼前的并不是我们面临的真正问题,它们可能只是未来干扰我们视线的,真正的问题则隐藏在这些错误认为的问题之后。

那就要跳出你面临的最大问题来获得更清晰的视角。就如剥洋葱一样,只有一层一层剥开,才能接近最核心的问题,而不是只专注于问题的表面。每次只关注一个问题,解决掉它。想科技需求帮助。不要妄下判断。

5. 反其道而行

反其道而行最直接的解释就是不按常理出牌。

在工作中同样是如此,墨守成规肯定很快会变得过时。走没人走过的路,才有可能是更大的赢家。

列出竞争对手行动准则、行业主流思想,看看在这些方式之外是否有更合适的路径。

6. 重新定义和再创造

21世纪,唯一可以依靠的就是变革。这意味着你不能走回头路,不能停滞不前;你不能故步自封,不能继续做你一直在做的事,即使你竭尽全力去保持。要想生存下去,唯一的办法就是再创造和重新定义。

忽略竞争,直接跳过,持续的去商品化,使用创造性的方式将服务变卓越。寻找自己的核心优势,围绕核心优势打造产品。勇于与众不同,看对手正在做什么然后另辟蹊径。

7. 主导未来

主导未来,为自己设立未来愿景,则是应用远见力的宗旨,描绘了我们的未来可以达到的高度。未来如何发展,很大程度上取决于我们自己的选择,而这些选择很大程度上又取决于我们对未来的看法。每周需要用一个小时思考未来。

推荐度:★★★★☆

豆瓣网书评

发表在 总结 | 标签为 , | 留下评论